研發復雜的產品，最難的部分是管理：需要組織、溝通和協調許多不同的人員、小組和部門，讓項目順利成功進行。大型項目尤其困難，不僅僅因為要管理這么多的人員和組織，還因為項目進行太長周期會產生很多新問題。這些項目從開始構想到結束，可能持續數年，在這期間需求和技術都有可能發生變化，一些工作不得不返工或半途而廢；享用項目成果的
用戶或許會發生很大變化，更不用說執行項目的人員肯定會發生變動。
一些人由于生病或受傷，或許會離開項目、退休或升遷，一些人會跳槽，還有其他一些人可能轉到同一個公司另外的部門。無論什么原因，找到替代者，培訓他們獲得充分的知識和掌握要求的技能水平，都要花相當多的時間。有時候甚至不可能，因為有一些對項目決策和實施方法非常關鍵的知識是以內在的形式存在，我們稱之為“固有知識”( implicit knowl-
edge)，也就是說，存在于工作者的腦子里。當這個工作者離開了，他所具有的固有知識也會隨之而去。管理大型項目是個艱難的挑戰。我剛告訴你什么？那根本行不通
前面的章節描述了以人為本的設計流程在產品開發中的應用。關于理論和實踐，還有個古老的笑話：從理論上來說，理論與實踐沒有區別，實際上，有區別。
以人為本的設計流程描述了理想的狀態。但商業環境下的現實生活經常迫使人們做出與理想極為不同的行為。一個在消費品公司工作，對此已不抱希望的設計團隊的成員告訴我，盡管他所在的公司聲稱信賴用戶體驗，并且遵循以人為本的設計理念，實際上，他們驅動新產品設計只有兩種方式：
1．增加功能，同競爭者對抗。
2．根據新技術的發展，增加功能。
“我們還需要用戶需求嗎？”他委婉地問，“不需要。”他自問自答。
這種情況很典型：市場驅動的壓力，再加上以工程技術為核心的公司，會屈從于形勢，不停地增加功能，使產品越來越復雜，然后用戶越來越困惑。但是，即使一些公司確實打算開始收集用戶需求，它們也會被嚴酷的產品研發流程挫敗，尤其是挑戰來自沒有充足的時間和金錢。實際上，當看到許多產品死在這些挑戰的道路上，我推薦一個“產品研發守則”。
產品研發流程啟動的那一天，就已經晚點，并且超預算。
新產品上市經常都有時間表和預算控制。通常時間表由外部條件決定，包括節假日，特殊的產品發布機會，甚至工廠的生產計劃。我曾經參與的一個產品，竟然定出了不切實際的四周時間表，因為西班牙的工廠即將休假，當工人們返回工作崗位時，想及時趕上圣誕購物季，已經來不及。
此外，即使啟動產品研發也需要時間。人們從來不可能坐在一起無事可干，就等著被通知研發新產品。是的，我們應該招募這些研發人員，審查資格，然后讓他們從現有崗位交接。這些都需要時間，而很少有人規劃這段時間。
所以，可以想想一個設計團隊，當被告知將要參與一個新的產品研發的情景。“太好了，”他們叫起來，“我們立即讓設計調查人員去研究目標客戶。”“這要多長時間？”產品經理問。“噢，我們可以快點兒做：一到兩周做好安排，然后兩周在現場調研?；蛟S一周用于提煉調查報告。四到五周………抱歉，”產品經理說，“我們沒有那么多時間。就這件事，我們
沒有預算，可以將一個團隊送到現場兩周時間。”“但真正了解客戶很重要！”設計團隊爭論。“你絕對正確，”產品經理說，“但我們已經落后于時間表，無論時間還是金錢，都承擔不起。下次，下次我們好好做。”忘掉下次吧，不會再有下次，因為當下次來臨，同樣的爭吵還會重復：產品研發啟動時已經晚點，超預算了。
